从甲方老板到业务骨干，从IT部门到采购流程，产品经理若无法精准识别关键干系人，就难以推动需求落地、资源协调与项目推进。
做B端产品，最头疼的莫过于“需求改来改去”“关键人没找对”——本质上都是没摸清干系人。和C端只盯用户不同，B端产品牵扯企业里多个部门、不同层级的人，小到一线员工的操作体验，大到高管的战略诉求，都可能影响产品走向。所以对B端产品经理来说，精准揪出干系人，比画原型、写PRD更关键。
先搞懂：B端产品的干系人到底是谁？
按《PMBOK》的说法，干系人是“利益受产品影响，或能影响产品的人/组织”。放到B端互联网产品里，就是那些和产品沾边的角色：可能是拍板买不买的老板，可能是提需求的业务负责人，也可能是天天用系统的一线员工，甚至是管合规的法务、搞技术的开发——漏了任何一个，后续都可能踩坑。
四类核心干系人：别搞混角色
1.决策人：说了算的“老板们”
这类人不关心按钮放左边还是右边，只看“产品能不能帮公司赚钱、省成本、提效率”。常见角色是CEO、CTO、CFO，或是业务线老大（比如电商公司的供应链总监）。
比如做一套SaaSCRM，最终拍板采购的可能是销售VP，他更在意“这套系统能不能帮团队把转化率提10%”，而不是功能多花哨。
2.负责人：需求的“传声筒+推动者”
他们是产品经理最常对接的人，比如部门经理、业务负责人。没有最终决策权，但能影响老板，还能把战略目标拆成具体需求。
比如做零售企业的库存系统，对接的商品部经理会告诉你“我们需要实时同步门店库存，还要自动预警缺货”——这些需求就是从公司“降本减库存”的目标里拆出来的，他还会帮你协调门店资源，推进需求落地。
3.执行人：天天用产品的“一线用户”
销售、客服、仓库管理员这些一线员工，是产品的高频使用者。他们最在乎“好不好用、快不快、会不会增加工作量”。
之前做客服工单系统，一开始没问客服的意见，设计了复杂的分类流程，结果上线后客服集体吐槽“比原来手动记还慢”——最后还是根据他们的反馈，简化了操作步骤，才推下去。
4.其他影响人：藏在背后的“关键角色”
这类人不直接用产品，但能卡脖子。比如：
技术团队：会说“这个功能技术实现不了，得改方案”；
法务：会查“用户数据存储合不合规，会不会有法律风险”；
客服：会反馈“客户经常问这个功能怎么用，是不是设计有问题”；
财务：会算“采购这套系统要花多少钱，ROI够不够”。
5个实操方法：快速找到干系人
1.先看组织架构图
拿到客户或公司的组织架构图，先圈出和产品相关的部门。比如做财务报销系统，先找财务部，再看和财务相关的采购部（要报销付款）、人事部（员工报销）——顺着业务流程找，基本不会漏。
2.抓牢“直接对接人”
定制项目里，客户通常会派一个对接人（比如项目负责人）。别只跟他聊需求，多问一句“这个需求还有谁关心？”“后续谁会用这个功能？”“老板那边更看重什么？”——他能帮你牵线找到其他关键人。
3.找销售、客服“唠嗑”
销售最懂客户的决策链，比如“某公司采购系统，得先过IT部，再让CEO批”；客服能告诉你“客户公司里，谁经常反馈问题”——这些信息比你自己瞎猜靠谱多了。
4.用影响地图梳理
画个简单的影响地图，按“目标→角色→影响→功能”来拆：
目标（Why）：比如“帮客户提升销售转化率”；
角色（Who）：谁能影响这个目标？销售（执行）、销售经理（推动）、CEO（决策）、技术（支持）；
再往下拆他们的影响和需求，干系人就清晰了。
5.备个“干系人检查清单”
列个清单，每次识别时对照着查：
内部：高管、业务部门、技术、法务、财务；
外部：客户（决策/执行）、合作伙伴、监管机构；
避免漏了像“经销商”“下游客户”这类容易被忽略的角色。
案例：销售管理系统的干系人识别
以帮S集团做销售管理系统为例，实际怎么找干系人？
内部干系人
决策人：战略规划部（要看系统符不符合公司“扩张业务”的目标）；
负责人：销售管理部（提需求，比如“要实时看销售数据”）、经销商管理部（要对接经销商数据）；
影响人：IT部（评估系统能不能和现有ERP集成）。
经销商层面
执行人：销售（用系统录订单）、库存员（同步库存）、前台（查客户信息）；
管理者：门店主管（看门店业绩）、大区主管（看区域数据）。
最后整理出：决策人（战略部）、负责人（销售/经销商部）、执行人（一线员工）、影响人（IT/大区主管）——后续沟通、推进就有明确对象了。
总结：干系人要“动态盯”
识别干系人不是一次性的事。项目推进中，可能会加新角色（比如客户突然说“要法务审核”），也可能有人的影响力变了（比如原来反对的部门，后来成了支持者）。
作为B端产品经理，要定期复盘：“有没有新的干系人？”“原来的需求是不是变了？”——只有盯紧干系人，产品才不会走偏。
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